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            特觀察 | 春晚紅包:核彈級推廣何時更有效? 2020-01-10

            2015年微信推出春晚紅包,一夜之間成為比肩支付寶的支付巨頭,終于第一次在阿里的核心領域取得重大突破,被馬云贊嘆為“珍珠港偷襲”;2016年支付寶接棒春晚紅包,“敬業?!背蔀榫W絡新梗,“集五?!背蔀榇汗澬旅袼?。這兩次春晚紅包的巨大成功,讓更多互聯網企業盯上了春晚。然而,2018年的淘寶、2019年的百度,這兩屆春晚紅包效果并不如人意。2020年,快手強勢入駐,成效有待觀察。

            春晚紅包耗資十幾億,屬于特別重大的戰術行動。一項戰術行動能否成功,定位之父杰克·特勞特認為,“戰術是一個具有競爭力的心智切入點,最好的戰術能夠針對競爭對手在潛在顧客心智中的弱點展開攻擊?!彼赋隽藨鹦g的兩個常見誤區:

            誤區一:戰術以公司為導向。這也許能讓你在公司內部得到認可,卻會在外部制造災難性后果。比如,施樂成為復印機的絕對壟斷者之后,決定把公司的戰略方向拓寬到“為客戶打造自動化辦公室”,為此耗資十億美元推出施樂計算機,此戰術大敗而歸。

            誤區二:戰術以滿足顧客為導向。在現實市場中,顧客由各個競爭對手占據,區別僅在于顧客忠誠度的高低。所以,戰略就是要牢牢抓住自己的顧客,同時要爭奪對手的顧客。企業高管要清楚地定義戰術行動的戰略對手,使自己和競爭對手顯著不同,而不是滿足顧客。

            微信支付和支付寶這兩屆春晚紅包大獲成功,攜手共贏在支付江湖——當然,支付寶會覺得憋屈一點,因為它本來是唯一的王者,現在卻要和微信共享“兩大之一”的地位。但是總的來說,它倆都是贏家。成功的主要原因,是因為2015年、2016年移動支付仍然處于剛剛興起的階段,大部分春晚觀眾都沒用過手機支付。所以,微信的對手不是支付寶,而是現金;支付寶的對手不是微信,也是現金。在手機上“發紅包”,非常契合地培養了受眾的移動支付習慣。

            2018年春晚紅包贊助商淘寶則表現不佳,媒體甚至用“慘敗”來形容。淘寶這一年最大的煩惱是拼多多的崛起,而且居然崛起在淘寶認為已經沒有太多增量空間的低線城鎮和鄉村市場。央視春晚和這個市場重合度頗高,所以淘寶這一年春晚紅包的戰術亮點是“親情號”和“農村淘寶”,鼓勵返鄉年輕人帶動老家親戚用淘寶。春晚的力量確實大,雙十一流量都能挺住的淘寶,在春晚期間竟然出現了宕機崩潰。但是親情號和村淘對抗拼多多的戰略目的并沒有實現,2020年淘寶不得不把聚劃算百億補貼放在臺前繼續對抗拼多多。聚劃算獨家贊助了備受好評的2020年B站跨年晚會,但是我們可以猜測,這種對抗依然很難成功,因為無論是淘寶還是聚劃算,都沒有能夠對鄉親們說清自己和拼多多有什么不同。

            2019年的百度,和上一年的淘寶一樣,經歷了除夕當晚新用戶指數級暴增的狂喜,以及由此帶來的一季度巨額虧損之后,迅速被打回原型。

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            △百度、微信、抖音在蘋果應用商店過去12個月的搜索指數,百度在春節期間彎道超車沖到了最高峰,然后迅速持續下跌,微信和抖音則平穩得多,而且穩中向好。

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            △百度從贊助春晚紅包以來12個月的股價表現,沒有得到資本市場的認可。

            百度也落入了這兩個誤區?!翱创和?,搶紅包,就上百度APP”,以公司為導向的思維,戰術動作強迫用戶下載百度全家桶,用戶下了一大堆用不上的APP,怨聲載道。百度各個APP條線的負責人也許笑開了花,一季度KPI數字超額完成,但是用戶并不買賬。百度在搜索領域已經沒有對手,百度最大的對手是信息流領域的今日頭條、抖音、微信等。然而,百度的信息流和這幾家又有什么不同呢?李彥宏幾乎一定會回答說,背后的人工智能技術不同啊,百度的人工智能起步更早,技術更先進。這和當年百事可樂說自己比可口可樂“更好喝”是一模一樣的思路。這不是用戶想聽到的答案,無法打動用戶?!澳贻p人的可樂”、“沒有中間商賺差價的二手車”才是有用的答案。

            能用上春晚紅包這種核武器,是實力雄厚的大企業的特權,它屬于杰克·特勞特所說的“大爆炸”方式,“你永遠不會有第二次機會建立第一印象”,“如果你的第一個計劃沒有以戲劇化的方式啟動,那所有一切都沒有意義了?!彼砸裢庹湎???焓肿罱鼈鞑サ闹攸c,“國民短視頻APP”、“記錄世界,記錄你”,“看見每一種生活”,都帶有較強的內部思維方式,未能面對用戶澄清自己和對手的不同之處。 

            如果要給春晚贊助商提供建議,我們的建議是:先有定位,然后再做推廣。面對十幾億觀眾,必須能清晰地定義自己相對于競爭對手與眾不同的價值。特勞特說:“唯一值得考慮的戰術就是能夠威脅到競爭對手的戰術。如果只是為了刺激顧客購買,同樣也會刺激競爭對手跟進?!比绻麤]有清晰的定位在前,春晚十幾億的投入就成了一次性的促銷,生于拉新,死于留存。真正能留住用戶的,只可能是你相對于競爭對手無可替代的獨特定位,而不是紅包、百億補貼或者其他。而比巨額賬面虧損更糟糕的則是又浪費了一年時間,如果有更明智的對手趁機再來一次奇襲珍珠港,也未可知。

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